误区一：做渠道就是让产品无处不在

一位礼品企业老板谈起产品的销售情况一脸无奈，抱怨连声，为什么产品铺货率很高，但产品销量却不上去。该礼品企业在全国礼品市场的铺货率已达到70%，但全年销售收入却不到一千万元。

终端营销讲求的是有效网点营销，产品铺到礼品公司后一定时期内不能动销，就成了无效终端。再次，在一段范围内，铺货率与销量成正比，但超过了一定界限，铺货量增加了，销量增加比例很小，或者是销量没有增长。营销投入要讲究综合元素，不能只强调铺货，而偏离跟进服务及促销有效拉动。否则，花费精力去强调铺货率，只会让礼品企业进入盲目铺货的误区。

误区二：“渠道为王”是企业竞争的核心力量

从营销4P角度来说，即产品、价格、渠道、促销四项因素，四者是相辅相成的关系。如果单纯以渠道称王，即使一时取胜，也很难保持长久的胜绩。例如某礼品A产品，产品质量一般，价格偏高，缺乏品牌形象传播，就是渠道做得再到位再精细，产品照样不一定销售得好。

此外，一个新产品不仅可以依靠单一的礼品渠道来实现销量突破，也可以通过进入商超、电视购物、DM目录销量等渠道，通过复合渠道的共同推进才能达到目标销量的实现。

误区三：深度分销是业绩快速增长的制胜法宝

深度分销是通过减少渠道层次，将销售组织下沉，增强礼品企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，提高消费者购买几率是一种销售渠道模式。在一些企业内部，深度分销也被称为“渠道精耕”。一些礼品企业引进深度分销模式来操作新产品，取得成功后，便开始推崇深度分销的神力。

并非反对深度分销，而是想提醒礼品企业在运用深度分销时，多些慎重，少点鲁莽，不要完全迷信于深度分销的神力。礼品企业在确定做深度分销时要考虑所需的条件：一是需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾；二是需要企业拥有适销对路的产品线、与渠道深度想匹配的品牌活力，能够为渠道提供足够的运转利润，形成良性循环。实力不济、管理不到位或处于品牌初创期的企业，如果深度分销，可能会半途而废，甚至打伤元气。

其实，深度分销不是渠道革命，而是渠道改良，是在原有渠道基础上增加了合理的服务，让厂家更加贴近客户，更加了解市场需求，并通过高效的渠道将产品送到消费者手中，而不是摒弃代理商自营终端。深度分销应该将厂家与经销商的资源进行有效的整合，将厂家与渠道各层级之间变成一个统一的整体。厂商之间最大限度地建立相互信任、风险共担、利益共享、共同发展的关系。

误区四：自建终端是掌控终端网络的最佳途径

近几年来，礼品界“掌控终端”的想法深入人心。礼品企业自建终端，一是以专卖店或加盟店的形式，有的自己独立操作，有的则采取与经销商联合运作的方式，双方出资出力共同实现产品专柜陈列，并派驻营业员或促销员推广产品。无论是哪种形式，礼品企业将心思全部用在了自建终端上，必须会出现以下问题：

投入大量的资金。当前终端竞争激烈，促销泛滥，门槛提高，自建终端需要很大的资金投入，把握不好，极易走进投入“黑洞”，陷入入不敷出的境地。

人员的重置。不管是采用哪种形式，必然要投入大量专属人员，但经销商原本也有一定数量的地方业务团队，如此一来，就必然导致人员的重复设置，在市场的运作中也极易出现政策口径的不统一，造成不必要的纷争。

误区五：管理输出是改造经销商的仙丹妙药

有的礼品企业将营销步伐缓慢甚至某些失误归结到经销商，抱怨经销商的营销理念落后、运作方式陈旧、跟不上企业前进的步伐，于是想方设法对经销商进行洗脑改造，竭力通过管理输出改造经销商，以求实现经销商营销水平的提升。

所谓“管理输出”，就是礼品企业把自认为先进的管理理念、方法、工具等，灌输到经销商的头脑中，期望能够帮助经销商实现营销能力和业绩的提升。但在实际操作中，往往成效甚微，经销商对此也颇有微辞。其原因主要有三点：一是“管理输出”大多从礼品企业的自身利益出发，与经销商的实际需求不能对接，经不起实践考验；二是礼品企业借“管理输出”，对经销商洗脑，进而实施“套牢”策略；三是礼品企业的“管理输出”经常高空运转，难以落地，让经销商无所适从。

其实，礼品企业与经销商的战略核心在于，如何构建真正的营销利益共同体。作为改造主体的礼品企业，“管理输出”必须是无私的，是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何私利。更好的方法是让经销商之间催生改造的动力，改造要有动力，只有内生动力才能克服更大的困难，如果从第三方或同行经销商的角度来影响经销商催生动力，自我改造的决心会更大，也更容易被经销商所接受。

误区六：推式促销是渠道业绩增长的有力武器

众多礼品企业都不是采用直营的模式把产品直接销售给目标消费者，所以各级渠道商的分销支持和促销措施就显得异常重要。渠道商作为多品牌的共有体，如何激励其多购货、多卖货？“推式促销”顺势而生，所谓“推式促销”，是指在特定的时间、状态下，给予渠道商某些鼓励，以此提升销量。

其实“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者对于产品的某项需求，促使渠道商以较少条件主动销售产品。这两种方法并不冲突，可以交替使用。近些年礼品营销中，“推式促销”应用泛滥，“拉式促销”越来越少。

“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其负作用也是明显的，更是致命的。大多数的“推式促销”只是礼品移库，销量上升了，礼品企业却大量透支了利润。同时，渠道商得到便宜后，为了更快地出货，会降价销售，最终渠道形成竞相降价效应，直到把产品卖穿做死。降价效应，直到把产品卖穿做死。

与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和消费引导上，变被动“推式促销”为主动“拉式促销”，正确引导消费概念，积极创造产品卖点，增加产品情感价值，消费者愿意购买，渠道商自然也会乐意销售。

礼品企业将“事前”转变为“事后”，即将事前鼓励的项目全部取消，一律改为事后奖励，事后奖励也要根据渠道商的表现和双方的约定来执行奖励标准。将“无条件”转变为“有条件”，即将随货赠送、固定返利之类的促销改变为有条件的激励，这个条件要求双方根据自身的利益和目标，以合约形式进行约束。将“结果指标驱动”转变为“过程指标驱动”，将那些只看数字结果的奖励项目全部取消，改变为过程指标驱动，如制定针对经销商新客户开发数量、开发终端质量、新品的推广效果、核心产品的销售比重、新品铺货率等能够量化的指标给予奖励。这样，既可以发挥“推式促销”的效力，又能相对控制价格、避免越推越乱、厂商两败俱伤。